Материал опубликован в журнале «Арсенал Отечества» № 2 за 2012 г.

После довольно продолжительного периода «полуголодных» лет государство все-таки обратило внимание на ОПК. Президент РФ потребовал, чтобы в срок до 2015 года были обновлены 30% вооружений, к 2020 году обновление должно составить 70–80%. Предполагается, что за 10 лет расходы бюджета на приобретение оружия и военной техники для Вооруженных сил России составят около 19 трлн рублей. Гособоронзаказ этого года состоит из 581,5 млрд бюджетных рублей и 168 млрд рублей, полученных по кредитной схеме. При этом в 2010 году гособоронзаказ составлял 43% бюджета Минобороны, в 2011 — около 46%, в планах на 2013 год — увеличение доли до 60%.

Одновременно повышаются требования к качеству продукции ОПК и ее себестоимости. Недавний срыв сроков заключения контрактов с предприятиями ОПК — лишь один из эпизодов, подтверждающий тенденцию к тому, что ценовое давление со стороны Министерства обороны на производителей будет только возрастать. Другим поводом задуматься о поисках путей повышения качества и снижения себестоимости продукции является ужесточающаяся конкуренция на международных рынках.

В действительности выбор этих путей невелик. Либо в течение ближайшего десятилетия на базе российских предприятий ОПК будут созданы промышленные корпорации мирового класса, способные эффективно конкурировать на глобальных рынках и привлекательные для частных инвесторов, либо мы рискуем полностью потерять столь важную для страны отрасль.

Период консолидации в оборонно-промышленном комплексе России практически завершился. Результаты неоднозначны. С одной стороны, удалось сохранить многие важнейшие активы, которым грозило полное исчезновение, с другой — утверждать, что интегрированным структурам удалось решить проблему конкурентоспособности, по меньшей мере, преждевременно. Можно согласиться с тем, что на данном этапе была проведена инвентаризация активов. Сегодня мы лучше понимаем, чем располагаем, и это дает возможность перейти к реальным структурным преобразованиям.

Масштабные преобразования требуют значительных инвестиций в новые технологии и компетенции, и эта потребность не может быть покрыта исключительно за счет средств государственного бюджета. Подавляющее большинство предприятий ОПК, за исключением тех, диверсификация которых в гражданские секторы невозможна или очень ограниченна, планируют привлекать для развития частные инвестиции. Менеджмент этих предприятий фокусируется на построении эффективного и привлекательного для инвесторов бизнеса, обеспечивающего устойчивый рост стоимости.

При этом обрабатывающая промышленность характеризуется относительно низкой стабильностью. Занимая промежуточное место между производителями сырья и торговлей, промышленное производство подвержено существенным воздействиям дестабилизирующих факторов, образующихся как в результате изменений цен на базовое сырье и энергоносители, так и под влиянием колебаний спроса. Высокая волатильность предъявляет специальные требования к современной промышленности, такие как способность адаптироваться к резким и значительным изменениям. Один из ведущих мировых экспертов по эффективности производственных систем недавно отметил: «Производство мирового класса — это такая система, которая в состоянии сохранять устойчивость, даже если ваше предприятие потеряло половину выручки».

Двадцать лет назад для успеха машиностроительного предприятия было достаточно выстроить стратегию с опорой исключительно на внутренние компетенции и активы — на производственные мощности и технологии, характеристики продукта, квалификацию персонала, а также на эффективность производственных процессов и систем. Сегодня ситуация кардинально изменилась. Для того чтобы успешно конкурировать с лидерами рынка, недостаточно обладать всем вышесказанным. Необходимо существенно усилить внешние компетенции, включая взаимодействие с поставщиками, взаимодействие с потребителями и инвесторами. Современный производственный бизнес это, в первую очередь, развитая система отношений, от эффективности которых зависит его конкурентоспособность. Динамические способности также являются исключительно важным фактором успеха современного промышленного бизнеса. Если принять во внимание скорость, с которой происходят изменения во внешней среде, то способность быстро и эффективно принимать решения, адаптируя бизнес к новым реалиям, становится определяющим фактором. Таким образом, движение от стратегий, основанных на ресурсах, к стратегиям, основанных на компетенциях, в промышленных предприятиях налицо.

Современное предприятие без стратегии — это не бизнес, а набор активов, обремененных обязательствами. Разрабатывая стратегию развития предприятия, ориентированного на рост стоимости, менеджмент должен ответить на ряд следующих критичных вопросов:

• За счет чего компания обеспечит устойчивый рост выручки и масштаба операций?
• Как будет достигнут приемлемый уровень прибыльности операций?
• Каковы должны быть инвестиционные приоритеты и как будут использованы активы?
• Как предприятие будет управлять рисками?

Выручка — перспективы и риски

Даже с учетом постоянных проблем со срывами сроков заключения госконтрактов и задержкой финансирования перспективы отечественного оборонно-промышленного комплекса впечатляют. Главный вопрос, который задают себе представители ОПК, это сбудутся ли эти замечательные планы государства. Определяя стратегию своего развития, менеджмент предприятий ОПК, безусловно, должен предпринять все усилия, чтобы наилучшим образом реализовать открывающиеся возможности масштабной реформы индустрии вооружений. Но игнорировать сохраняющиеся угрозы было бы по меньшей мере наивно.

Даже с учетом постоянных проблем со срывами сроков заключения госконтрактов и задержкой финансирования перспективы отечественного оборонно-промышленного комплекса впечатляют. Главный вопрос, который задают себе представители ОПК, это сбудутся ли эти замечательные планы государства. Определяя стратегию своего развития, менеджмент предприятий ОПК, безусловно, должен предпринять все усилия, чтобы наилучшим образом реализовать открывающиеся возможности масштабной реформы индустрии вооружений. Но игнорировать сохраняющиеся угрозы было бы по меньшей мере наивно.

В первую очередь, речь идет о том, что наша экономика, к сожалению, тотально зависит от цены на нефть на мировом рынке, влиять на которую Россия не может. При этом государственный бюджет не «сводится» сегодня даже при цене 110 долларов за баррель. Эта проблема ставит под сомнение любые масштабные программы правительства, так как снижение стоимости нефти неизбежно приведет к сокращению бюджета. При этом вряд ли руководство страны рискнет сокращать социальные, так называемые защищенные статьи.

Существенным источником доходов предприятий ОПК является экспорт. Сегодня объемы экспорта вооружений достигают почти 10 млрд долларов в год. При этом экспорт позволяет отчасти компенсировать риски зависимости от российского бюджета, а также является существенным фактором, стимулирующим повышение конкурентоспособности российского ОПК. Однако в сфере международного военно-технического сотрудничества также не обходится без проблем. Рынок вооружений крайне политизирован, и назвать его конкурентным можно только с большой натяжкой. Успехи российского ОПК на международном рынке в значительной степени зависят от успехов нашего правительства во внешней политике. С начала развала социалистического лагеря и вплоть до настоящего времени мы могли наблюдать устойчивое снижение геополитического влияния России на международной арене. Расширение на восток и усиление влияния НАТО в Азии, новые освободительные движения в Северной Африке, переменчивые политические предпочтения лидеров стран Латинской Америки — все эти события негативно влияют на позиции российского ОПК в мире. При этом конкуренция ужесточается. Наряду с традиционными игроками на рынок выходят вчерашние «ученики», в том числе фирмы из Китая, Индии и даже стран бывшего СССР.

Рекомендации руководителю предприятия

1) Постарайтесь снизить риски потери выручки посредством диверсификации бизнеса, в том числе за счет поиска новых рынков сбыта, смещения в другие потребительские сегменты с существующими продуктами, вывода на рынок новых продуктов. Рассмотрите возможность приобретения российского или международного бизнеса, который стратегически может усилить ваш корпоративный портфель и компенсировать риски потери выручки за счет присутствия на альтернативных рынках или в потребительских сегментах.

2) Разработайте и реализуйте комплекс мер, направленных на укрепление конкурентной позиции компании в целевых сегментах и повышение лояльности ключевых потребителей. Требуется более тщательная сегментация, более глубокое понимание потребностей клиентов, чтобы привести свое предложение в соответствие с этими ожиданиями. Если ваши потребители ориентированы исключительно на цену, то рано или поздно они найдут вам замену, в случае если ваши цены будут выше их ожиданий и цен конкурентов. Возможно, они не заинтересованы просто в поставках продукции, а требуют комплексного решения, например, качественного сервиса в процессе эксплуатации. Возможно, они нуждаются в том, чтобы поставщик взял на себя часть рисков, в том числе риски финансирования разработки изделия. Может, вашим потенциальным потребителям нужен более узнаваемый бренд, и тогда имеет смысл подумать о стратегическом альянсе с партнером, обладающим таким брендом. Лучшее понимание потребностей позволит вам определить четкие действия и приоритеты по совершенствованию своей бизнес-системы, нацеленной на удовлетворение специфических потребностей целевых потребителей.

3) Ищите новые возможности на рынке. Определите доступный для вас рынок. Посмотрите внимательно, нет ли на нем сегментов, которые пока не охвачены вами. Определите причины: либо ваше предложение не устраивает потенциальных потребителей, либо вы просто пока не добрались до них.

Прибыльность

Существует закон, подтвержденный обширной деловой практикой: себестоимость продукции и услуг неизбежно снижается по мере накопления предприятием опыта. Однако этот закон действительно хорошо работает только на конкурентных рынках, когда различные игроки, конкурируя, вынуждают друг друга искать новые возможности для сокращения затрат. Особенность российской оборонной промышленности состоит в том, что в процессе консолидации была допущена драматическая по своим последствиям ошибка — в ключевых сегментах отрасли конкуренция практически полностью ликвидирована. Результатом этого стал предсказуемый и устойчивый рост затрат по всей цепочке поставок.

Аргументы в пользу консолидации, на первый взгляд, выглядят разумно. Спрос на вооружения резко сократился, мощности недозагружены, государство не в силах поддерживать многочисленных производителей одинаковых изделий, поэтому лучше сконцентрировать усилия и ресурсы, консолидировав предприятия отрасли в одну группу. При столь существенном падении объемов производства и потребности в вооружениях содержать избыточные мощности неэффективно, не говоря уже о том, чтобы инвестировать ограниченные бюджетные средства в их развитие.

Отметим здесь, что Россия — не единственная страна, оборонная промышленность которой проходила через период консолидации. Если посмотреть на опыт США и Европы, то мы увидим похожие процессы. Но «дьявол, как обычно, в деталях». Консолидация в современном машиностроении не означает жесткую вертикальную интеграцию, как это принято считать в нашей стране. Скорее, наоборот: в машиностроении наблюдаются противоположные процессы — компании дезинтегрируют цепочку создания стоимости. Бизнес-система современного промышленного предприятия традиционно имеет в своей основе сборочное производство, при этом значительная часть процессов передается на аутсорсинг. Развитие аутсорсинга начиналось в автопроме, но за последние два десятилетия аутсорсинг охватил практически все промышленные секторы, особенно связанные с дискретным производством.

Существует ряд причин, которые обусловили пересмотр машиностроителями своих бизнес-моделей. Во-первых, отказ от внутренних поставщиков приводит к разрушению монополии. Монопольные поставщики — это всегда гарантированный рост цен, а внутренний поставщик, хотим мы этого или нет, всегда является монополистом. Например, в оборонной промышленности США существует правило, по которому любые используемые компоненты должны поставляться как минимум двумя альтернативными поставщиками. Это не только приводит к постоянному снижению цен вследствие конкуренции поставщиков, но и снижает риски прекращения поставок (например, в условиях военного времени). Во-вторых, отказ от «натурального хозяйства», когда все производится на вашем дворе, приводит к существенному сокращению потребности в оборотном капитале. Поставщики часто берут на себя расходы по финансированию производства — под контракты с вендором. Более того, стратегические поставщики часто берут на себя также затраты на разработку и совершенствование производимых ими комплектующих. В-третьих, поставщики, специализирующиеся на определенных комплектующих, часто обеспечивают более высокое качество своей продукции и добиваются снижения себестоимости, что, в свою очередь, положительно сказывается на конкурентоспособности конечного изделия. В-четвертых, передав производство определенных комплектующих сторонним поставщикам, вы можете освободить себя от избыточных мощностей, которые вы вынуждены содержать сегодня, или радикально сократить потребности в новых инвестициях в подготовку и организацию производства. И последнее, но не менее важное соображение заключается в том, что использование аутсорсинга позволяет вам существенно снизить риски. Если рыночная конъюнктура изменится, то вы всегда сможете отказаться от поставок, и вам не нужно будет содержать тысячи рабочих, отапливать и освещать помещения, а также поддерживать в работоспособном состоянии оборудование. Все эти риски берут на себя поставщики.

В свою очередь, поставщики делают все, чтобы избежать зависимости от монопольного потребителя. Необходимо также учитывать, что в зависимости от уровня поставщика, от базового сырья до готовых агрегатов, требования к масштабу его бизнеса существенно различаются. Сырье или базовые комплектующие зачастую требуют производства исчисляемых миллионами единиц. Такие компании просто вынуждены быть глобальными и обслуживать многочисленных потребителей на различных рынках. При этом изготовление агрегатов в сборе, например, двигателей внутреннего сгорания экономически оправданно при масштабах производства, превышающих 50 тыс., а иногда и 100 тыс. изделий в год. В то же время объем производства конечного продукта может исчисляться десятками или сотнями единиц, и при этом производство будет экономически оправданно, особенно если речь идет о спецтехнике, в цене которой обычно заложена премия.

Может ли аутсорсинг привести к рискам? Безусловно да. Всем известен пример радикального, но неудачного изменения бизнес-модели корпорацией Boeing при организации производственной цепочки для выпуска Dreamliner. Попытка выстроить ее по примеру автомобильной промышленности оказалась провальной. Сроки выхода новой модели самолета были сорваны, бюджеты многократно превышены. Boeing был вынужден взять под контроль часть независимых поставщиков, которые оказались не в состоянии исполнять свои обязательства.

Причины, по которым аутсорсинг может быть неудачным, различны. Иногда под неоправданно сильным давлением вендора поставщики принимают на себя заведомо невыполнимые обязательства, иногда менеджмент не готов перейти на новую модель сотрудничества, могут также возникать труднопреодолимые логистические проблемы, сбои по всей цепочке у поставщиков... Все это говорит только об одном: решение «делать или покупать» должно приниматься на основе тщательного анализа. Вы должны четко определить, каким бизнесом вы занимаетесь, какое производство является «корневым», а что может быть передано за периметр корпоративной бизнес-системы.

В любом случае, какие бы стратегические решения вы ни принимали, даже если вы обладаете уникальным продуктом или находитесь в уникальной нише, неспособность контролировать и постоянно снижать свои затраты рано или поздно приведет к потере вашим бизнесом позиций на рынке. В условиях столь существенных рыночных рисков, когда спрос на продукцию нестабилен, способность контролировать затраты становится, пожалуй, критически важным конкурентным преимуществом.

Рекомендации руководителю предприятия

1) Для повышения надежности поставок введите правило, по которому на одного поставщика приходилось бы не более 25% объема закупок; в исключительных случаях доля одного поставщика не должна превышать 50%. Сфокусируйтесь на приобретении первоклассной экспертизы в области закупок, включая глобальный сорсинг. Используйте для анализа «делать или покупать» нижеприведенные вопросы. Если вы получите положительный ответ на один из них, то вывод анализируемого процесса на аутсорсинг проблематичен или преждевременен:

1. Альтернативное предложение необходимых комплектующих полностью отсутствует на свободном рынке и не может возникнуть в обозримой перспективе. При этом попытки создать альтернативных поставщиков путем передачи техдокументации независимым производителям не приведут к успеху.
2. Компоненты, производимые узлы или процессы являются вашим ключевым фактором успеха — «секретным оружием» или уникальным дифференциатором, без контроля над которым вы можете потерять свои конкурентные преимущества.
3. Производство внутри компании всегда будет дешевле, чем у сторонних производителей. Ваше предприятие обладает либо уникальными технологиями, либо другими преимуществами, которые недоступны для других производителей.
4. d. Существуют неустранимые барьеры (законодательные, корпоративные и т. п.), которые препятствуют возможности переключения на альтернативного поставщика.

2) Деятельность по сокращению затрат должна быть всегда в фокусе менеджмента, какие бы стратегические решения вы ни принимали.

1. Стимулируйте менеджмент к сокращению затрат. Предусмотрите в качестве ключевых индикаторов эффективности контрольные показатели, демонстрирующие способность сокращать издержки. Стремитесь к простоте. Упростите свои продукты и услуги. Проанализируйте свое предложение потребителям. Может быть, они не нуждается в том объеме сервиса, характеристиках продукта или разнообразии, которые вы ему предлагаете. Помните, что каждый шаг в усложнении вашего продукта или услуг приводит к дополнительным затратам. Упростите организационную модель, сделайте ее более «плоской», исключите все промежуточные звенья. Оптимизируйте ключевые процессы, включая процессы принятия решений. Сократите количество требуемых виз, делегируйте полномочия и ответственность непосредственным исполнителям.
2. Используйте подходы бережливого производства для оптимизации производственной системы. Исключите процессы, которые приносят потери и не создают ценности для потребителей.
3. Оптимизируйте систему закупок. Разделите всех поставщиков на стратегических и общего назначения. Сфокусируйтесь на стратегических поставщиках, разработайте программу мероприятий, позволяющую повысить эффективность взаимодействия с важнейшими поставщиками. Разработайте и реализуйте программу повышения эффективности цепочки поставок.

3) Ищите новые механизмы извлечения прибыли. Рассмотрите возможность предложить комплексное решение, например — обслуживание изделия на протяжении всего жизненного цикла, позволяющее взимать регулярные дополнительные платежи. Рассмотрите возможности альянсов с финансовыми институтами для организации финансирования своих потребителей и получения части финансовой премии. Возможно, существуют варианты передачи потребителям не критичных технологий и получения роялти. Оптимизируйте свою модель ценообразования: политика в области ценообразования всегда таит существенные резервы. Подумайте об улучшении узнаваемости вашего бренда, чтобы обеспечить возможность для получения дополнительной ценовой премии.

Активы и инвестиции

Рентабельность на инвестированный капитал — ROIC (выручка — затраты / инвестированный капитал, включая стоимость текущих активов предприятия) все чаще используется корпорациями в качестве ключевого показателя эффективности управления. Если значение ROIC меньше, чем средневзвешенная стоимость капитала предприятия (WACC), это означает, что бизнес не создает добавленную стоимость.

Уровень ROIC ведущих международных машиностроительных предприятий составляет от 5% до 10%. Чтобы демонстрировать способность создавать стоимость и иметь приемлемый уровень ROIC, предприятия должны обеспечивать достаточно высокий уровень операционной прибыли либо сокращать объемы инвестированного капитала, в том числе стоимость используемых активов.

Чем же отличаются типичные российские предприятия ОПК? В первую очередь, тем, что они перегружены активами и избыточными мощностями. С одной стороны, все понимают, что эти мощности уже никогда не потребуются (в том числе «мобилизационные», содержание которых во многих случаях превратилось в профанацию). Государство делает вид, что компенсирует расходы на содержание мобилизационных мощностей, а предприятия делают вид, что эти мощности хорошо содержат. Притом что балансовая стоимость активов предприятий ОПК часто далека от реальной, рыночной. Добавьте к этому средства федеральных целевых программ, которые используются предприятиями ОПК для инвестиций в НИОКР и подготовку нового производства. Хорошо, если можно учитывать эти поступления в качестве выручки, но в основном же средства ФЦП учитываются как инвестиции в капитал предприятия. В результате сумма инвестированного капитала существенно возрастает, что в конечном счете также негативно сказывается на значениях ROIC.

Однако проблема не только и не столько в бухгалтерском учете. Проблема заключается в сохранении устаревших бизнес-моделей, при которых на предприятии делалось все собственными силами, а также в желании контролировать как можно больше активов, подчас даже неиспользуемых, чтобы формировать залоговую базу для банков или получать дополнительные доходы от арендаторов и иметь возможность поправить свое положение посредством продажи актива в будущем. Особенно это актуально для моногородов, в которых предприятие ОПК может быть основным и единственным работодателем. Экстенсивное, несфокусированное развитие приводит к тому, что основной бизнес перестает иметь определяющее значение для менеджмента. На первый план выходит рост за счет случайных доходов и практически «паразитирования» на вверенных менеджменту активах...

Подобная ситуация складывается и с новыми инвестиционными проектами. Мы проанализировали десятки бизнес-планов, связанных с диверсификацией предприятий ОПК (выпуска гражданской продукции), и по результатам этой работы выделили одну особенность. В качестве главного инвестиционного приоритета практически всегда стоит приобретение новых производственных мощностей. Да, наши предприятия действительно отстали технологически. И инвестиции в новые технологические мощности оправданны, если предприятие давно производит продукцию, которую успешно продает на рынке, и требуется модернизация, чтобы улучшить ее качество и повысить эффективность производства. Но если вы решили производить новую продукцию, которую никогда не производили до сих пор, то почему начинать нужно со строительства нового завода?!

Это яркое проявление традиционного мышления производственника: «Наша задача — произвести хороший продукт. Будет хороший продукт, будут покупать». К сожалению, опыт доказывает обратное. Мало иметь хороший продукт. Нужно научиться его продавать, иначе вы рискуете тем, что ваше производство никогда не достигнет критического масштаба, позволяющего окупить вложенные инвестиции. Не стоит также забывать о том, что в мире построено достаточно производственных мощностей, чтобы «завалить» рынки продукцией. Кстати, обратите внимание на то, как выходят на новые рынки глобальные автопроизводители. Они действуют предельно осмотрительно: сначала дистрибуция, затем сборка и только затем полный цикл. А ведь этим компаниям опыта не занимать, но даже они не готовы принимать на себя столь значительные риски, как строительство новых производственных мощностей на новом рынке.

Если вы строите бизнес, который будет создавать стоимость, то вам необходимо ответить на главный вопрос: «Как посредством минимальных инвестиций обеспечить максимальный уровень ценности для потребителей, возможность извлечения прибыли и стратегический контроль для защиты потока прибыли в обозримой перспективе?»

Рекомендации руководителю предприятия

1) Разработайте и реализуйте программу реструктуризации бизнеса.

1. Определите и четко выделите направления бизнеса (бизнес-единицы), определите стратегии развития бизнес-единиц и корпоративную стратегию. Определите, какие активы необходимы для развития бизнес-единиц, какие могут быть использованы совместно, а какие необходимо вывести.
2. Разработайте организационные модели направлений бизнеса. Определите, как будут использованы различные активы и имущественный комплекс. Откажитесь от мышления категориями НИИ, предприятий, генеральных конструкторов — стройте организационную модель вокруг бизнес-единицы и целевых сегментов, на которых она работает.
3. Разработайте детальный план изменений в процессе реструктуризации, сформируйте команду, способную провести изменения и наделите ее необходимыми полномочиями.
4. Время — наиболее критичный фактор успеха в реструктуризации. Постарайтесь принять все наиболее критичные решения в срок не более 6 месяцев. Провести изменения желательно не более чем за 12 месяцев.

2) Сделайте свое предприятие меньше, легче и гибче.

1. Установите в качестве ключевого показателя эффективности менеджмента предприятия ROIC. Свяжите систему компенсации менеджмента с достижением предприятием экономической прибыли.
2. Выведите из своего корпоративного портфеля непрофильные ­активы.
3. Проанализируйте и выведите из своего портфеля наименее критичные и доступные на открытом рынке производства комплектующих и услуг.
4. Если освободившиеся активы не могут быть проданы на рынке, то предложите их купить менеджменту предприятия. Если даже менеджмент не готов их выкупать, то ликвидируйте эти активы, но не оставляйте на своем балансе.

3) Инвестируйте последовательно. Начинайте с компетенций, а не с производственных мощностей:

1. Если вы планируете наладить производство нового продукта, попытайтесь достигнуть соглашения с другим производителем и поставить на продукцию свой бренд. Если у вас специфический продукт, обладающий уникальными свойствами, то начните с организации сборочного производства, а производство комплектующих отдайте сторонним производителям.
2. Выведите продукт на рынок, отстройте систему дистрибуции и сервисного обслуживания, завоюйте долю и сделайте свой бренд узнаваемым.
3. И только после того, когда масштаб бизнеса будет достаточным и инвестировать в создание новых капиталоемких производственных мощностей станет экономически оправданно, можно перейти к организации производства отдельных узлов и компонентов.

Управление рисками

Как уже говорилось ранее, современная обрабатывающая промышленность характеризуется очень высоким уровнем нестабильности. Инвесторы всегда уделяют особое внимание рискам, поэтому, если стоит задача привлечь инвестора, рисками необходимо научиться управлять.

Рекомендации руководителю предприятия

1) Ввиду высокой зависимости предприятий ОПК от государственного бюджета обязательно нужно предусмотреть план «Б». Предусматривайте в своих прогнозах как минимум два сценария: оптимистичный («планы правительства будут исполнены») и пессимистичный («государственный заказ будет сорван»). Не пренебрегайте худшим сценарием. План «Б» должен предусматривать незначительное изменение прогнозов продаж. Это означает, что менеджмент предприятия должен предусмотреть действия, которые позволят сохранить бизнес, даже если масштаб операций существенно сократится. Вы должны знать сегодня, что предпримите завтра, если необходимость реализации плана «Б» станет неотвратимой.

2) Сбалансируйте корпоративный портфель. Изучите возможности сбыта продукции на других рынках, менее зависимых от экономических рисков России. Оцените возможности выхода в новые сегменты или запуска новых продуктов и услуг. Постарайтесь максимально сократить долю монопольных потребителей в выручке предприятия.

3) Внимательно изучите потенциал слияний и поглощений, особенно зарубежных, как возможность приобретения новых компетенций и канала для выхода на новые рынки.

4) Инвестируйте в компетентных людей — чем профессиональнее команда менеджеров, тем меньше риски ошибок.

Итак, правительственная программа модернизации вооружений открывает новые возможности перед ОПК. Заявленные бюджеты беспрецедентны, и вряд ли когда-нибудь еще отрасль сможет рассчитывать на подобную поддержку со стороны государства, тем более что лидеры страны все чаще говорят о необходимости «новой индустриализации» для возрождения высокотехнологичной промышленности. Используют ли предприятия ОПК этот шанс? Да, если ограниченные ресурсы будут использованы для приобретения критичных компетенций, а не бессмысленно растрачены на «любимые игрушки» производственников, таких как невиданные ранее станки, которые никогда не будут загружены заказами. Компетенции же позволят построить на базе изрядно потрепанных производственных площадок вполне конкурентоспособные промышленные корпорации. И потенциал для этого у нас есть. Да, в ближайшие годы мы, безусловно, станем свидетелями многочисленных банкротств предприятий ОПК, которые так и не смогут изменить свои бизнес-модели. Однако мы обязательно увидим и появление новых «звезд», которые займут достойное место среди корпораций, конкурентоспособных на глобальном рынке.

Идрисов Александр Борисович
Управляющий партнер Strategy Partners Group, член Комиссии по модернизации при Президенте РФ, член Общественного совета Председателя Военно-промышленной комиссии при Правительство РФ, член Общественного совета при Министерстве регионального развития Российской Федерации, заместитель председателя Комитета по стратегии развития отрасли Союза машиностроителей России, член совета по государственно-частному партнерству Российского союза промышленников и предпринимателей (РСПП)