Материал опубликован в журнале «Арсенал Отечества» № 5 (73) за 2024 г.

Павел Кохно

В качестве одного из основных факторов, способствующих продвижению национальной высокотехнологичной продукции на внутренний и внешние рынки, эксперты считают конкурентоспособность. При этом речь идет о конкурентоспособности как национальной экономики в целом, так и отрасли и отдельной кампании.

Под конкурентоспособностью национальной экономики понимается концентрированное выражение экономических, научно-технических, производственных, организационно-управленческих, маркетинговых и иных возможностей, реализуемых в товарах и услугах и успешно противостоящих конкурирующим с ними отечественным и зарубежным товарам и услугам как на внутреннем, так и на внешнем рынках.
В обеспечении требуемого уровня конкурентоспособности страны большая роль отводится государству, которое призвано создавать конкурентные преимущества по отношению к странам-соперницам.
Конкуренция на внутренних и внешних товарных рынках бизнес-компаний (фирм, предприятий, организаций, корпораций в целом) реализует меры, направленные на увеличение и удовлетворение спроса потребителя на продукцию фирмы в доступных ей сегментах рынка. При этом выделяют ряд соответствующих конкурентных стратегий, применяемых высшим менеджментом оборонных предприятий и корпораций, о которых речь пойдет ниже.
Проблема разработки стратегий развития организации (предприятия) актуальна ввиду наличия нескольких факторов, одним из которых является многогранность современного рынка и отношений между его участниками. Очень сложно предугадать поведение рынка. Поэтому стратегия развития предприятия должна отвечать всем благоприятным для нее условиям.
Если стратегия не будет соответствовать тем реалиям, которые сформировались на момент ее утверждения, то будет велика вероятность того, что она либо не реализуется вообще, либо будет реализована не в полной мере. А это влечет за собой упущенную предприятием выгоду, которую оно могло бы получить, грамотно продумав стратегию своего развития.
Под стратегией организации понимается план действий, который определяет приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача состоит в переводе организации из ее настоящего состояния, в то, которого она должна достичь в будущем в соответствии с представлениями руководства.
Стратегический менеджмент определят набор факторов управления организацией и методы взаимодействия подразделений, если это производственная структура. Стратегия предполагает развитие или создание корпоративной культуры, что только усиливает ее роль в достижении целей организации. Когда организация развивает процессы, направленные на выполнение текущих задач, то естественным продолжением становится постановка долгосрочных целей. Они имеют в своей основе часть стратегии организации, а иногда они совпадают.
Для организации важно знание текущей стратегии и методов управления ею, так как полнота информации о рынке и организации представляет полные знания отрасли. Существующие определения стратегии предприятия отражают разное видение ее роли на современном этапе: от комплекса решений, которые принимаются в отношении размещения ресурсов предприятия и до достижения долгосрочных конкурентных преимуществ на целевых рынках.
Ключевыми факторами выбора стратегии являются: особенности отрасли и экономическая ситуация; сильные и слабые стороны организации. Лидеры рынка стремятся к использованию возможностей и совершенствованию существующего базиса. Миссия организации придает уникальность выбору стратегии. В цели организации отражаются ценности и перспективы.
В ряде научных работ, включая авторские, показано, что взаимодействие (соперничество) на рынке военной продукции и продукции двойного назначения, нацеленное на привлечение внимания возможных покупателей (потребителей), и есть конкуренция. А вот маркетинг (анализ) этой ситуации и ее уровня и степени оценки конкурентных преимуществ как самой компании, так и ее конкурентов на товарном рынке и есть конкурентный анализ. При этом цель конкурентного анализа состоит в том, чтобы установить преимущество компании или ее товаров (изделий), а также определить, как это преимущество можно сохранить в конкретной ситуации.
В свою очередь, тактико-технические и эксплуатационные характеристики работы оборонной компании на рынке, которые создают определенное превосходство над конкурентами, и есть конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество обеспечивается исследованием и внедрением системы новаций в области продукции, распределения, цены, стимулирования, обеспечивающего превосходство над аналогичными действиями конкурентов.
На уровне компании (или корпорации) преследуемой целью является создание конкурентных преимуществ компании или ее структурных подразделений на рынке относительно компаний-конкурентов.
Разработка конкурентных стратегий и их маркетинговое значение состоит в том, что они обеспечивают удержание компанией (организацией, предприятием) отдельного рыночного сегмента (определенной доли рынка) или его увеличение.
Наступательная стратегия — самая эффективная стратегия и самый эффективный инструмент для новых компаний и организаций на рынке, которые осуществляют проектную деятельность. Главное место занимает гибкость в разработке инноваций и современные технологии. Считается, принцип использования стратегии отражен в выражении «Все на кон». Стратегия рискованная, очень требовательна к затратам на продвижение, но очень окупаема в коротком сроке. Наступательные стратегии используются как способ создать новое конкурентное преимущество. Для них, в свою очередь, разработан целый перечень стратегий маркетинга (рис. 1).

Стратегия агрессивной конкурентной борьбы относится к подпункту рыночный претендент, поскольку она является стратегией преследования лидера. Схожей по наполнению является стратегия рыночного последователя. Характерными стратегиями конкурентной борьбы являются фронтальная, фланговая, окружающая, обходная, партизанская стратегия атаки.
Агрессивная конкурентная стратегия — это действия, направленные на активное противостояние основному конкуренту для занятия ниши или доли рынка. Конкурентная стратегия — это способ ведения конкурентной борьбы, когда организация фокусируется на противодействии определенным группам или одной организации — конкурентам, и предпринимает ряд определенных стратегических действий для привлечения потребителей услуг и товаров конкурентов к собственному товару.
Для агрессивных стратегий характерна динамика в движении, принятие быстрых решений, мобилизация ресурсов. Гибкость стратегии основывается на создании преимуществ в выбранном сегменте рынка через изучение сильных и слабых сторон конкурентов. Затем применяются активные действия по разработке новых продуктов и выводу их на рынок через точечные удары по нишам рынка.
Итак, действия направлены на поиск уязвимых мест или слабых сторон организации. Методические, часто повторяющиеся удары, наносимые лидеру, приводят к тому, что он теряет свою позицию. Однако мало выбить лидера, его место надо и суметь занять.
Стратегия применяется в условиях конкурентной борьбы за обладание рынком. Конкурентная борьба — это действия, направленные на рост и удержание позиций компании на рынке. Выделяют долгосрочную и краткосрочную внутреннюю стратегию конкурентной борьбы. Краткосрочная стратегия ориентируется на удержании текущих потребителей. Долгосрочная стратегия фокусируется на победе в борьбе за потребителей у основных игроков рынка.
Для определения стратегии требуется следовать намеченному плану, где уже в процессе изучения обозначаются перспективные ниши и т. д.:

• происходит процесс определения целевой аудитории и главных конкурентов;
• определяется конкурентное преимущество организаций, и разрабатывается стратегия ее укрепления и развития;
• проводится бенчмаркинг;
• утверждается основная конкурентная стратегия, определенная на этапе бенчмаркинга.

Основными правилами конкурентной борьбы на рынке являются: «не перегрей рынок», «не стремись за моментальным результатом», «проводи политику в рамках закона». Важным моментом является то, что политика, направленная против конкурентов, не должна приводить к перегреву рынка, что вызовет снижение объема рынка.
Рационально бросать вызов более слабым конкурентам и занимать их долю рынка в тех областях, где они являются сильнейшими. Для этого требуется наличие крупного капитала. Иногда наступает ситуация, когда компания обладает организационными возможностями для конкуренции за долю рынка.
Следующей возможностью является использование конкурентного преимущества лидера. Здесь требуется быстро сокращать отрыв в преимуществах и подтягивать внутреннюю структуру до уровня конкурента. В данном случае наступательная стратегия заключается в захватывании доли на рынке с концентрацией внимания на работе со слабыми сторонами конкурента. Существуют варианты и сценарии использования слабости конкурента:

• разрабатывать и внедрять новые модели или модификации продукции, заполняя, таким образом, пробелы в рядах товаров главных конкурентов;
• непрестанно атаковать конкурентов, мало рекламирующих свою продукцию и не имеющих известных товарных марок;
• для покупателей конкурентов, которые плохо их обслуживают, предлагать свою продукцию;
• если конкурент не имеет возможности или не хочет обслуживать определенную категорию потребителей, то немедленно брать их под свой контроль;
• если покупатели оценивают продукцию конкурентов как не совсем качественную, отмечая отсутствие в ней части характеристик и невысокие показатели при эксплуатации, то необходимо взаимодействовать с этими покупателями;
• если конкурент обеспечивает малую часть рынка в неких географических районах и не видит для себя перспектив работы в них, следует немедленно начинать работать в этих районах.

Существует несколько ключевых различий в агрессивной или наступательной стратегии. При реализации направления стратегии наступления на позиции лидера отрасли требуется провести маркетинговое исследование потребителей и изучить спрос и предложение на товары, степень удовлетворенности и уровень сервиса. Изучив информацию, необходимо принять меры и подготовить свое предложение, удовлетворяющее потребителей. Даная стратегия схожа со стратегией преследования лидера. Она базируется на принципе постоянного преследования лидера, стимулирования обмена технологиями и наращивания НИОКР, оптимизации существующих систем и устранения потерь при ведении бизнеса. При реализации направления стратегии наступления на позиции региональных, местных или схожих по размерам конкурентов следует определить наиболее неустойчивые предприятия, наиболее нетехнологичные продукты, товары, спрос на которые не отвечает критерию «цена — качество». Определив данные аспекты, надо двигаться в направлении вытеснения данных продуктов или компаний с рынка путем предложения более проработанного товара для потребителя.
При реализации направления стратегии фронтальной позиционной войны (иногда называют стратегией фронтального наступления) требуется сконцентрировать ресурсы, капитал, проекты и НИОКР на одном участке «фронта» — рынка. Организации предлагают чаще всего схожие ценовые условия, используются одни и те же каналы продвижения, а иногда и полностью копируют друг друга, увеличивая бюджет на рекламу.
Таким образом, используются сильные стороны конкурента.
Они объединяются со своими сильными сторонами. При реализации направления стратегии фланговой атаки удар концентрируется на слабых сторонах конкурента. Для реализации требуется качественный бенчмаркинг и более гибкая ценовая политика (частое решение — демпинг, акции и скидки) для вытеснения конкурента с рыночной ниши — рынков с меньшим спросом.
При реализации направления стратегии окружения требуется провести бенчмаркинг и определить сильные и слабые стороны организации. Предложенный продукт или товар надо распространять на всех рынках — приоритетных и второстепенных рынках разной степени спроса.
При реализации направления стратегии обходного маневра требуется провести маркетинговый анализ и определить рыночные доли и продукты конкурента, пользующиеся спросом потребителей.
Целесообразно найти отрасли или сферы, где нет товаров конкурента, и провести внезапный удар в данную отрасль. Цель — добиться ситуации, когда товар не соперничает и старается не пересекаться.

Продолжение — Часть 2

Автор:
Павел Кохно, доктор экономических наук, профессор, директор Института нечетких систем