Материал опубликован в журнале «Арсенал Отечества» № 5 (73) за 2024 г.

Окончание. Читать начало - Часть 1

Павел Кохно

Отдельно выделяют стратегию так называемой, партизанской войны когда организация фокусируется на недостатках конкурента, неудовлетворенности спроса потребителя и использует данные аспекты в акцентуации слабости конкурента. При реализации стратегии требуется использовать решения в области взаимодействия с целевой аудиторией и методы ведения конкурентной борьбы. Поэтому выделяют теоретические инструменты (виды использования стратегии), что сопровождают и дополняют агрессивную конкурентную стратегию.
Существуют следующие инструменты воздействия агрессивной стратегии:

1. Инструмент снижения издержек при производстве. Организация проводит аудит внутренних мощностей производства, определяет потери и издержки. Проводит анализ причин потерь и развивает производственную систему: увеличивает эффективность закупок, увеличивает квалификацию персонала, обновляет оборудование.
2. Инструмент дешевых товаров. Организация демпингует на рынке, устанавливая цену ниже, чем конкуренты на аналогичную продукцию, сохраняя качество, или наполняет рынок продукцией низкого качества, но в подавляющих количествах.
3. Инструмент престижных товаров. Организация предполагает лидерство в выпуске товаров премиум класса, выпуская продукцию высочайшего качества по соответствующей высокой цене, чем лидер.
4. Инструмент расширенного ассортимента и дифференциации. Организация занимает лидерство на рынке за счет широкого ассортимента продукции.
5. Инструмент инноваций. Организация наращивает ОКР и НИОКР, предлагая новую продукцию.
6. Инструмент уровня обслуживания. Организация предлагает потребителям новые услуги или качественный сервис.
7. Инструмент инноваций в распределении. Организация создает новые каналы распределения продукции.
8. Инструмент интенсивных коммуникаций. Организации, занимающие маленькую долю рынка, объединяются с целью смещения лидера с позиции лидера. При использовании данного инструмента увеличиваются совокупные расходы на продвижение. Однако повышение расходов на рекламу оправданы в случаях, когда конкурент производит значительно лучший по качеству продукт. Стратегический удар базируется на конкурентоспособных силах и возможностях. Основные преимущества — навыки персонала, мастерство персонала, технология ноу-хау, технические навыки и инфраструктура.

Основными проблемами при выборе стратегии являются: качество внутреннего анализа предприятия и внешнеэкономического исследования рынка; проблема недостаточности финансирования и ресурсов для проведения НИОКР и др.; принятие неверного управленческого решения. Для решения проблем требуется использовать инструменты бенчмаркинга, изучения рынка, проводить опросы целевой аудитории и т. п. Проводить анализ деятельности организации на основе модели «Пять сил конкуренции Портера».
При внутреннем аудите проводить матрицы Глайстера для решения внутренних проблем, SWOT и SNW анализ для определения сильных и слабых сторон внешней и внутренней среды. При SNW анализе проводить исследование внутренних ресурсов и их способности отвечать запросам рынка. Для представления всей отрасли, активно используется PEST анализ, отражающий политическую, экономическую, социальную и технологическую оснащенность рынка страны.
Данные мероприятия проводятся для представления организации в виде визуального и понятного механизма. Внутренняя среда предприятия определяется уровнем технической подготовки и уровнем организационных условий работы организаций. А также отражает результаты управленческих решений до этого момента. Анализ внутренней среды организации проводится с целью выявления сильных и слабых сторон деятельности, одновременно оцениваются возможности и угрозы внешней среды.
Знание внешней среды позволяет реагировать и предупреждать колебания среды, знать, куда двинется тренд, и «иметь глаза на затылке» — знать, что делают конкуренты.
Таким образом, получается:

• общая конкурентная матрица;
• модель конкурентных сил;
• матрица конкурентных преимуществ;
• модель реакции конкурентов.

На основе полученной информации при выборе стратегии требуется четко определить нишу, поведение на рынке вообще и при конкурентной борьбе, определить затраты на проведение стратегии, распределить, определить отношение клиентов. С учетом этих данных определяется стратегия. Следующим шагом становится определение пути развития — именно инструмента реализации стратегии.

При определении предыдущих этапов требуется создать документ, в котором будут отражены в совокупности все исследования. Далее следует ознакомить весь штат организации с ним и следовать намеченной стратегии. Проблем в формировании достаточно много, они опираются на изучении деятельности организации и позиционировании конкурентов, точности маркетингового исследования и интерпретации полученной информации в проработанную стратегию, опирающуюся на сильные стороны организации.
Обобщающая модель действий, которые необходимы для достижения определенных целей, заключается в координации и распределения ресурсов предприятия, формировании системы его долгосрочных целей и выборе наиболее эффективных путей их достижения.
Самым ярким примером использования агрессивной стратегии наступления на позиции лидера является Global Fashion Group Lamoda сектора онлайн-коммерции. Lamoda — крупнейший ритейлер одежды. Основной площадкой является интернет, смс-рассылки, онлайн почта и прямая реклама. За период с 2013 до середины 2015 года Lamoda заняла около 13,5 %, против 0,5 % в начале деятельности. И на конец 2017 года — около 18 %.
Рассмотрим динамику изменения доли рынка после использования стратегии активного наступления на позиции лидера. Из авторского анализа следует, что лидером являлся BonPrix (модная одежда) и MondaKasta (шопинг по странам СНГ). На конец 2015 года BonPrix сдал позиции, что подтверждает выбор агрессивной стратегии и успех на региональных рынках России. Рост MondaKasta обуславливается ее широкой сетью незанятых ниш в странах постсоветского пространства, что показывает стратегию наступления на позиции региональных, местных или схожих по размерам конкурентов — соперничать, но в других странах.
Lamoda достигла данных результатов благодаря использованию стратегии агрессивной конкурентной борьбы. Первым делом Lamoda провела исследование рынка и потребительских предпочтений, разработала сайт и получила лицензию e-commerce. Вторым шагом реализации стратегии стало проведение нашумевшей политики продвижения и создания складов продукции и выстраивания логистики, выбор поставщиков и промышленный шпионаж (конкурентная разведка) деятельности конкурентов. При реализации стратегии основной упор в сфере электронной коммерции Lamoda делала упор на e-mail рассылку, звонки и смс на номера абонентов.
Почти каждый день можно было добавлять несколько писем от Lamoda в спам. Почти на всех ресурсах была введена контекстная реклама и общая реклама. В процессе реализации стратегии Lamoda сфокусировалась на стратегии наступления на позиции лидера через изучение спроса и предложения своих решений и одежды по выгодным ценам, а в частности, использовала инструмент дешевых товаров. Часто одежда ввозилась непосредственно от производителя, а организация выступала посредником.
Удачный опыт Lamoda перенял другой холдинг, использующий одинаковую политику продвижения, WildBerries, взявший на вооружение- стратегию фронтального наступления с использованием инструмента интенсивных коммуникаций с лидерами общественного мнения и диверсификации услуг. В то же время компания «Юлмарт» (реализация непродовольственных товаров через интернет) провела стратегию обходного маневра на рынке онлайн-ритейлинга и заняла нишу электротехники, использовав инструмент снижения издержек при производстве и новых каналов сбыта.
В 2016 появился сервис «Яндекс. Маркет», специализирующийся на составлении списка предложений. Использовалась стратегия фланговой атаки для отделения потребителей от одного сайта и создания своего реестра с трафиком. Инструментом реализации стратегии стало увеличение уровня сервиса.
В авторской монографии (Кохно П. А. Страна-империя в мировой экономике: монография. — М.: Граница, 2024. — 224 с.) научно доказано, что предлагаемая система управления страной может обеспечить:

• полное удовлетворение потребностей субъектов производственной деятельности в инженерно-технических работниках, представителях рабочих профессий и т. д.;
• постоянное повышение профессиональной квалификации всеми работниками, несмотря на направление деятельности и занимаемую должность; сквозное планомерное образование каждого работника в течение всей его жизни;
• удовлетворение всех социальных и человеческих потребностей работников в сопоставимом виде к условиям их работы.

С точки зрения конкурентоспособности, период 2022–2024 годов, несмотря на ряд кризисов, для отечественных оборонных предприятий выглядит вполне благоприятным. В эти годы средний уровень конкурентоспособности основной части продукции отечественных промышленных предприятий был выше, чем до кризиса. Причем значительно возросла доля предприятий, считающих производимую продукцию высококонкурентоспособной. Увеличилась доля руководителей предприятий, продукция которых конкурентоспособна за пределами России.
Позитивными выглядят и прогнозные оценки конкурентоспособности на дальнейшую перспективу. Уровень конкуренции при этом понизился за счет ее ослабления на внутренних рынках сбыта и снижения ее остроты со стороны нероссийских товаров.
Экономический кризис в большинстве случаев оказал заметное влияние на многие показатели конкурентоспособности, однако не изменил ни одной сложившейся к его началу тенденции, не сломив тем самым пусть весьма медленную, но положительную динамику роста конкурентоспособности отечественной военной и продукции двойного назначения.

Автор:
Павел Кохно, доктор экономических наук, профессор, директор Института нечетких систем